库存积压，你可能听说过这个词。

库存是用来维持日常经营的，有了库存，才能及时给消费者供货。但从另一面来说，库存是账面上的钱，在没卖出去之前，都不是真金白银。它和现金正是矛盾的两极：库存增加，现金流就被卡紧;库存减少，现金流就增加。

换句话说，没有库存万万不行，库存太多又会压垮企业。

在企业经营业务中，库存管理是关键性的一环，它需要协调整个流通环节，并要求供应链的协同配合。但市场反应总是无法预估的，大品牌出货量大、备货早，为冲KPI而推高库存是常有的事，库存积压如喝水般寻常。

事实上，双十一最初的诞生，就是为了帮品牌商清库存。双十一不常有，脱离购物狂欢季，品牌商又该如何自救?

纵观当今市场格局，或许只有“7天回款”的爱库存，才能常态化地帮品牌商清库存。

存在多年的库存问题

库存如果不能在一定时间内被消化，带来的负面影响是持续性的，这曾经让成熟的国民品牌李宁跌过一跤，并一蹶不振良久。

公开数据显示，李宁2011年的存货达11.33亿元，其后存货一直维持在9亿元以上。根据同花顺的数据，2012年到2014年，它的存货分别为9.2亿元、9.42亿元、12.89亿元，库存长期维持在高位。即便是在实现扭亏的2015年，李宁公司存货依然维持在9.6亿元的高位。

高库存拉低了周转率，李宁的营收一路下跌，年营收从2010年的94.85亿元降至了2013年58.36亿元，下降幅度接近4成。现实状况为它敲响了警钟：必须大力清库存了。

一般而言，品牌商解决库存有几种常见方式。

首先就是适用于小规模销售的企业内购。通过内部员工消化库存，产品不流入公开市场，对品牌形象的影响最小，还可以顺带提升员工福利。但缺陷是员工数量有限，不公开销售也就意味着无法做大销量。

此外，公开打折销售的方式也广泛被使用。品牌商们抓住如双11般的大促时机，制定优惠措施，库存压力大时也可主动创造时机降价。这一举措的缺点也显而易见，大幅降价会拉低品牌形象，影响消费者后续购买热情。试想如果低价产品大量流入市场，未来谁还愿意接受以相对较高昂的原价购买?

无论如何，李宁选择了第二种方式，降价促销。这不可避免地带来了副作用，低价策略降低了品牌价值，它从原本的高端品牌，变成了大众品牌。与此同时，时任李宁集团执行副主席及代理行政总裁金珍君曾向媒体表示，渠道商存在零售能力弱、资源弱，配合度不够等问题。这些最终导致了回款时间慢，销售速度不如预期。

在此前多年的尝试中，李宁还在寻找更合适的清库存方式，这或许也是不少中国品牌商的生存状态。

第三方渠道似乎是个好选择，但清库存的性质对渠道提出了要求：必须能保持一定的销量、在较短时间内实现资金回笼、同时不能冲击品牌自有的价格体系。在这一领域，国外早有成熟范例，而国内爱库存作为去库存新势力，正在强势崛起。

清库存赛道，热闹又冷清?

国外，第三方提供的折扣零售服务已经是消化库存的主要渠道之一，单单美国就孕育了三家以去库存为核心业务的上市公司。

排名第一的折扣零售巨头TJ Maxx 2017年净销售额达到332亿美元。根据它2017年全年财报来看，自2008年金融危机以来，该公司同店销售保持了32个季度的增长，达到其他百货无法企及的高度。它的售卖渠道以线下为主，线上仅占1%。

TJ Maxx在中国博主的推文中，也建立了良好口碑，主要以“正品低价”为吸引点。博主们常用惊叹号强调“20刀的Coach鞋”、“20刀的Kate Spade钱夹”等等。由于直接与品牌商合作，为其销售积压库存，TJ Maxx的低价对消费者形成了强大的吸引力，同时又能帮品牌商回流现金，一举两得，于是获得消费市场两极的青睐。

而在此基础之上，TJ Maxx还在不断改进，逐渐以卖新的打折商品为主，小批量的快速进货，快速卖。据市场分析机构Morningstar的数据，TJ Maxx处理消化库存的时间为28天，比其他公司的85天要短了近3个月。

它并不是特例，在欧美国家风行的零售折扣店还有Nordstrom Rack、Marshalls、Ross等，它们的生存状态都还不错。TJ Maxx的市值维持在532亿美元，业内排名第二的Burlington Store，市值在289亿美元左右。而同时期老牌百货公司梅西百货的市值仅为98亿美元。

与美国市场相比，中国的去库存体系发展得更为缓慢。曾因去库存而短暂崛起的聚美优品和唯品会，后来因策略定位等原因，逐渐丧失自己的独特性。

着眼全球，清库存零售商都广受追捧，分店开了一家有一家。但在中国范围内，这依然是个少有人涉足的战场。

在封闭的社交体系内清库存

爱库存创始人王敏对品牌商的库存危机深有体会，在复旦读MBA期间，老师曾说过一句话，“就算中国所有服装工厂停工，衣服还够中国人穿三年”。

一系列调研与访谈之后，他萌生了做一家去库存公司的念头。

起初，王敏想以TJ Maxx为学习标杆。但门店分销意味着高昂的前期成本，且品牌商去库存最希望的就是以时间换现金流，线下开店要多久才能把销量做大?另外，当时的王敏在线下零售方面也不具备资源。

得找一个更适应中国国情的、能快速带动销量的渠道，王敏想。

契机很快诞生。有一段日子，王敏以去logo的形式在商场和地铁站做服装特卖，部分来购买的顾客总拿着粗布麻袋，几麻袋几麻袋地带货。后来他才知道这些顾客都是代购，他们在微信上把这些衣服分销给三四线城市的老乡。他们相当于一个个流量入口，对接国内五湖四海的消费者。

类比TJ Maxx，每个代购都相当于一所自带客群的门店。

这与王敏规划的发展路线恰好重合，他租了个仓库，专心做代购生意，花费一年多时间，把月销售额做到了一百万。

但问题也逐步显现，一个是去logo在花费时间的同时，也降低了消费者的购买欲，在品牌意识盛行的当代，logo的存在能大幅提升产品的热捧度。此外，代购们在线下拿货，交通、住宿、整理服装并拍照发朋友圈，这些都耗费了大量精力，使得效率变低，流程延长。

那么采用线上形式分销呢?

效率升高是较容易通过线上策略实现的，APP可以设计功能，一键分享产品至朋友圈。每一款产品都有自己的详情介绍，代购们不用再编辑产品信息。产品则可以由品牌商发货，直接寄送给代购，省时省力。

但做线上分销有一个前提，它势必不能被纳入开放的定价体系。也就是说，它不能做成淘宝的形式——人人都可检索，人人都可底价购买，因为这势必会扰乱品牌商的定价体系和品牌形象。

王敏创办的爱库存用了一个秘诀来解决问题：保持特卖产品在封闭体系中流转，只有专业代购才能登陆，普通消费者无法直接购买。品牌商发货后直接寄送给代购们，爱库存不触碰C端消费者信息，最终由代购们将产品带给客户。此外，特卖时间控制在1—3天之内，这就控制了回款周期，可以实现爱库存许诺的“7天回款”。同时，销售周期的压缩可以让消费者建立意识：品牌方的特卖活动是短期的、可遇不可求的，刺激其购买的同时对长期、持续的品牌形象影响也会减小。

这个体系还自然而然地撬动了另一个群体：职业代购。中国通过社交软件带货的人群为数不少，他们销售量可观，但不少都缺乏稳定的货品来源。若以个体形式与品牌方联系，体量不够，也很难低价拿货。因此，代购们销售的产品以无品牌的居多。

爱库存为他们提供了正品货源，它背后精密的体系设计，也让代购们免于产品拍照和详情介绍，可以集中精力于消费者关系维护。TJ Maxx有千余家门店，而爱库存已网罗50万职业代购，海量个体累积下，清库存的能力不容小觑。

在去库存领域，爱库存的头部地位已无可动摇，它在10月份刚完成1.1亿美元B+轮融资，自成立至今一年多的时间里，累计融资近15亿元。

销售额、融资额、职业代购数都在高速增长的爱库存，未来走向值得期待。